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  • 华为、戴森、三顿半崛起背后的新消费底层逻辑

  • 责任编辑:新商业 来源: 雄安中国网 2021-07-08 08:46:21
  •    文/李丰   峰瑞资本创始合伙人

      “存量”创新与“增量”创新

      如果你所处的行业年同比复合增长率小于GDP的年复合增长率,很可能意味着你的品类是一个偏存量的品类。

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      什么是增量品类?比如,2019年中国的年复合增长率是6%,但个人及家庭医疗健康消费支出实现了高增长,达到12%-15%,2017-2022年,年复合增长率会保持在17%-22%。这就是非常典型的增量品类,同比增长远快于GDP。

      2016年之前,方便面基本同比负增长,显然是存量品类。但让人意外的是,从2017年开始它又开始了正增长,尽管是低增长。

      2003-2008年,手机高速增长,2009-2010年,诺基亚和摩托罗拉开始低增长,属于存量品类,但从2010年开始,智能手机又变为高增长。手机品类虽然已是存量品类,但在这个品类,智能手机完成了从0到100的高速增长过程,所以存量里又出现了新的增量。这个增量过程到2016年就停止了。智能手机年同比出货增速放缓,又进入了存量市场。

      它们是如何互相嵌套、相互转化的?事实上,中国几乎所有行业都经历了这两种创新过程,商业模式也都能对应上。接下来我要花一点时间,以手机为例解释变化是如何发生的。

      增量的红利:“谁快谁大”

      中国在上世纪90年代引入各种国际手机品牌,希望通过合资公司的形式引入技术,但事实上并没有很好地解决技术问题。1999年,工信部出台政策,开放生产手机的牌照。于是,出现了第一拨“中国制造”产生的“爆炸效应”。

      一波本土品牌开始利用中国的制造能力,把买来的东西集成起来做手机。这些品牌到今天大部分都看不到了,因为这一波增量过去之后,大家买到自己的第三、第四部手机时就知道什么是好手机了,纷纷转向已不那么贵的诺基亚、摩托罗拉等进口品牌。

      这时,这些做集成的品牌做了一次国际输出,2006年前后,中国生产了全世界的山寨机,我们把最便宜的或者最大规模的制造产能输出给了全世界,仍然是以便宜为主。

      这时候,手机进行了第二次革新,进入存量,供过于求。中高端需求开始升级,这个升级就是存量中的增量机会——智能手机,以苹果为代表。随之升级的是中国供应链,有一拨企业从制造业变成了精密制造业,包括立讯精密、歌尔、舜宇光学、欧菲光等。

      2012年,中国变成手机领域全球单一最大市场,一直持续到2016年,这时诞生了一家今天很著名的公司——小米。

      第一次从诺基亚切换到智能手机的时候,绝大多数人是为了使用APP,而小米软件做得好,所以借着大家换手机的机会,小米进入了智能手机这个品类。

      小米模式最大的创新是利用了当时最大的红利之一——流量红利和媒体红利。媒体红利属于关注度红利,流量红利属于人群触达效率红利。结果,小米极大地提高了互动和触达效率,以及媒体传播效率。

      有增量通常意味着消费者对产品和类别所能做的选择还不够熟悉,所以,谁先触达他们,谁就先享受到巨大的红利。这叫增量的红利。

      存量的创新:“谁好谁大”

      为什么后来华为会做起来?

      不管增量品类多大,也不管发展之初速度多快,都会很快进入供求平衡或供过于求,也就是进入了存量。

      存量市场最大的变化是供给跟上了,同时消费者成熟了。2015年,很多人换过两三部智能手机之后,开始知道什么手机好,为什么好,自己适合什么,喜欢什么,愿意为哪个功能、哪些特点和品牌花钱。

      存量阶段“谁好谁大”。因为用户和供应相对成熟,供需关系变得平衡,这个时候用户有了足够多的选择,也足够挑剔。

      华为从2000年初开始做手机,积淀的时间足够长,这些年的积累发挥了很大作用。今天,如果你还要取悦用户,需要产品真的好,“好”的概念是需要从顶到底都做好,这些“好”最终体现为用户可以感知到并说得出。这叫存量创新。

      不同供需关系下的定价策略

      如果你的品类是增量,并且是在成长红利阶段进去的,做品牌有以下几种情况:

      第一,用低质、低价的供应链快速赢得市场,如果市场做得特别好,触达效率就会高。

      第二,用中等供应链做性价比,你会快速获得市场份额,但很快用户进入成熟阶段,从供求平衡到供过于求,最大的挑战是如何升级。

      第三,在供不应求的时候用最强的供应链拉升价值,比如苹果,缺点是太贵。

      换句话说,如果你在一个品类刚刚开始的时候进去,不是做性价比,而是做高价,凑巧这个时候你的标准高、供应链水平也高,那么你所具有的品类红利时间会很长。如果优先占领了高端市场,你依然有机会向下沉市场拓展。比如苹果在2020年上半年,手机销量几乎没有太大的下降,主要贡献者是苹果的便宜版手机SE。

      如果你凑巧做的是增量品类,哪怕是存量当中的增量,面临的定价模式有这样几种:

      如果你做低价低质,起来会非常快,但时间会非常短;

      如果你做的是品类杀手,相对性价比高、中等供应链,你会吃进增量阶段,但到存量阶段会面临挑战。你需要完成一次全链条的技术升级和从顶部到底部的整合,以此获得全新的定价空间;

      如果你一开始用最好的供应链,在增量之初拉高产品定价,做相对高价,那么你的红利时间会持续很长。

      中国新消费品牌的

      创新“公式”

      今天,中国的媒介和流量端变化很快,媒介改变了消费者对产品和品牌的认知,流量改变了触达用户的效率。每一次发生重大变化,意味着你又多了一个红利。

      需要注意的是,由于创新变化太快,流量红利持续的时间越来越短。但这种短暂剧烈的流量红利是放大器,如果产品力提升,又凑巧叠加了流量和媒介形态的变化,就会诞生相对持久的品牌。

      举一个例子,被很多人认为收了智商税的吹风机戴森到底值不值3000元?大家的说法各不相同。

      戴森是非常典型的存量创新。存量创新很难做,必须每个链条上都有创新能力才能实现。戴森做了什么?它从20年前开始投入大量资金做数码高速变频电机,也就是吹风机的马达。

      之前的吹风机,如果想要大功率,个头就要大,因为要缠线圈等。经过迭代,戴森做出了世界上最小的高速变频数码电机,不仅个头小,风力也比普通电机强好几倍。不仅如此,为了把风筒做小,戴森把马达从风筒移到了手柄上,这样风筒可以做得又短又好看,不仅避免了传统吹风机容易缠住长头发的问题,而且给予了新设计极大的美感。戴森还用空气动力学原理优化了出风口的设计,可以用高速射流卷起周围的空气,增加了大概10到15倍的能量。

      我们问女生,你们为什么觉得戴森吹风机好用?得到了如下答案:

      第一,它非常好看,因为重新设计了电机和流体力学。第二,它不卷头发,因为高速电机不在吹风筒的后面。第三,风力大,干得快,因为用了空气动力学设计。

      这就解释了戴森为什么值钱。戴森好抄吗?很难。除了拥有很多专利,砸了那么多钱做电机,戴森还实现了软硬件的整合。

      戴森之所以火,它所拥有的一个软实力,是将技术创新全部翻译成了用户可感知的产品力创新,这些产品和产品力创新进一步通过媒体和流量放大给了用户。

      通常,电机的转速增大之后噪音会很大,而戴森却没有很大的噪音嚣叫,甚至可以边吹风边听音乐。原理是它把嚣叫的频段通过高转速和空气动力学调到了超声频段,人听不见。这是戴森最难抄袭的。

      戴森将这几件事连起来,变成了有溢价的品牌,而且是典型的存量创新。这个品类并不是新品类,它只是将存量中的所有能力都用得恰到好处。

      同理,你吃的方便面卖到10元以上的时候,里面出现了很多利用冻干技术等制成的调料包,这让方便面更好吃。这也是另一个案例——三顿半咖啡成功的关键。三顿半咖啡利用了冻干技术,这本来是处理药品等其他物品的技术,近些年才转移到了食品领域。

      用这个方法做的咖啡,极其容易溶解,不需要搅拌棒,也不需要热水,凉水冰水都可以冲泡。同时,冻干技术封存了大量刺激味觉和嗅觉的挥发分子,风味保持度很高。

      这叫用户体验端的产品力提升,因为简单方便,外包装又非常好看,可以进一步通过短视频和图片,放大用户“秀”的空间。这就是典型的集成了优秀产品力+流量+供应链的品牌。

      我们处在消费创新最好的年代,同时也是消费创新竞争最激烈的年代。对于投资人而言也一样,因为新东西太多,需要仔细分辨能持续多久、有多大能力、定价在哪个空间合理,以及这个品类会有多大的增长空间等。

      因为中国集聚的要素又全又多,所以你能做,很有可能别人很快也能做。如何使得我能做的事情有更长的红利和空间,需要在产业链条上集聚更多要素,整合优势,并让用户体验到和认知到。

      从商业本质而言,做品牌是把你对事物和产品的价值观,透过你的产品,让你的用户感知。用户在感知过程中,支付的除了工业成本以外的所有溢价,都付给了他感知到的你传递的这部分。

      在这样一个传递溢价的过程中,品牌要做大,最终在于你注入的那部分情感溢价或者价值观是否正确。

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