文/张丽俊北京创业酵母管理咨询有限公司创始人兼CEO
查尔斯•汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。
什么是第二曲线
第二曲线理论的发现源于一个偶然机会。
英国管理大师查尔斯•汉迪驾车前往阿沃卡的途中，在郊外的山林中迷路了。他向一个路人问路，路人这样回答他：“你沿着山路向上开，然后再往下开大约1英里，来到一条小溪旁，小溪的另一边是戴维酒吧，你肯定不会错过，因为它是亮红色的。这些你都记下了吗?”查尔斯•汉迪给出了肯定的回答。路人继续说道：“在离戴维酒吧还有半英里的位置，你向右转往山上开，那就是去往阿沃卡的路。”
正是这次偶然的经历，给了查尔斯•汉迪很大的灵感。汉迪结合自己对人生“S型曲线”的研究，以及对无数企业长年累月的观察，提出了企业增长的第二曲线理论。
建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。汉迪提醒我们，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是要放弃一些原本珍爱的产品和市场。
现实如汉迪先生思考的那样，“在商业领域，信息经济正演变为‘赢家通吃’……如果我们想拥有一个让未来造福于每一个人而非享有特权的极少数人的机会，那么我们就需要挑战正统、有一点梦想、超常思考，并且敢于尝试不可能。这正是隐藏在第二曲线原则背后的思想起源”。
由此可见，“在寻找第二曲线的路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径，一次次越过那些由成功铺设的‘陷阱’，开辟一条与当前完全不同的道路，为组织和企业找到实现跨越式增长的第二曲线”。
既然第二曲线是企业永续经营的救命稻草，那么企业会从第一曲线自然过渡到第二曲线吗?企业该如何打造第二曲线呢?
从第一曲线跨越到第二曲线并不是连续性发展的。要顺利跨越到第二曲线，找到企业新的飞跃点，需要具备两种能力：一是业务增长能力，二是组织创新能力。
组织创新能力要优先于业务增长能力，飞跃才能实现，但提升组织创新能力，本身就是一件非常困难的事。正因为如此，能够跨越非连续性鸿沟的企业一定是卓越的企业，它需要具备两个条件：一是看到了真正的风口，发现了可以持续多年的刚需，并抓住了这一波浪潮;二是组织创新能力很强，可以随着业务的发展不断迭代和进化。
我们在多年的中国企业服务实践中发现，第二曲线创新可以分为两层：第一层是“大创新”，从无到有开辟一条全新业务线，采用全新的模式实现新的增长，即在老业务的增长到达天花板之前，启动第二条全新的业务曲线;第二层是“小创新”，同一条业务线用不同的模式和方法去做，实现新的增长，如老业务换新品类。
作为现代休闲食品品牌，洽洽深受国内外消费者的喜爱，已经成为中国坚果炒货行业的领军品牌，产品远销40多个国家和地区。
在二十多年的发展历程中，洽洽并非一帆风顺，也遭遇过很多业务和战略层面的挑战，但最终洽洽都通过第二曲线创新的方式，成功跨越非连续性鸿沟，持续发展到了今天。
回顾洽洽第二曲线创新的历程不难发现，洽洽的创新中既有开辟全新业务线的“大创新”，也有对原来产品重构的“小创新”。
我们先来拆解洽洽的“小创新”。洽洽起初的主营产品是大众熟知的瓜子，内部将其称为“红袋瓜子”。之后，随着市场偏好发生变化，洽洽对自己的产品线进行了迭代更新，虽然还是做瓜子品类，但在口味上做了很多创新，不再固守传统口味，而是开发了诸如山核桃瓜子、焦糖瓜子、海盐瓜子等新口味，被称为“蓝袋瓜子”。
从“红袋瓜子”到“蓝袋瓜子”，同样都是做瓜子业务，但却是模式的创新，也就是第二曲线创新中的“小创新”。
除了产品迭代，在业务变化的过程中，洽洽的销售模式也在发生转变。最初，洽洽通过线下渠道销售，随着产品种类的增加和消费者习惯的变化，逐渐将线上渠道和线下渠道结合在一起，实现全渠道营销。这种模式的转变，同样也属于第二曲线创新中的“小创新”。
之后，考虑到单一的瓜子类产品发展潜力有限，为了丰富产品的多样性，洽洽又开发了坚果零食类产品，后来被称为“小黄袋每日坚果”，这是全新的业务线，也是洽洽业务范围的拓展。这种创新，属于第二曲线创新中的“大创新”，从瓜子赛道拓展到更大的坚果赛道。
“小黄袋每日坚果”出现的同时，洽洽也开启了全新的营销模式，从传统的线下商超到在线直播，再到全域跨界合作，比如与营养师合作推广坚果的营养价值。这种创新也属于第二曲线创新中的“大创新”。
建立企业的第二曲线，时机尤为重要
查尔斯•汉迪早就提醒过我们，“在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，弥补第二曲线投入的资源(金钱、时间和精力)消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。”
经常有企业老板问我：什么时候打造第二曲线?每次听到这个问题我都会先了解他的主营业务。当我发现他的主营业务只有几千万元规模，体量还非常小的时候，通常会建议不要花费太多时间去想第二曲线，因为这不是一个好的时机。
中国市场那么大，每个行业有大则几万亿元、小则几十亿元的市场，你才做到几千万元，说明你的组织创新能力还很弱。这时的当务之急是提高组织创新能力，让第一曲线业务变得强壮，从而提高市场份额。
此时急于打造第二曲线会分散企业家的精力，浪费宝贵的生存时间，占用为数不多的现金流，使公司陷入危险境地。
一旦企业拥有了市场占有率、品牌、消费者忠诚度和组织能力，再打造第二曲线才最合时宜。
为了给企业提供落地的方法，我们对第二曲线理论进行了进一步研究：第二曲线是由显性曲线(业务增长)和隐性曲线(组织创新)两条曲线构成的。
显性曲线，即业务增长曲线，由无数个业务增长点构成，比如新的业务模式、新的产品品类、新的用户群体等，很多创新业务曲线都是从一个业务增长点开启的。
隐性曲线，即组织创新曲线。为了支撑新的业务增长，组织需要不断创新和迭代，比如新模式下人员能力如何提升，管理机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起构成了一条组织创新的隐性曲线。
能够取得阶段性成功的企业不在少数，但真正能够成功完成业务变革、实现持续增长的只是极少数。因为大多数企业在发展过程中会陷入误区——只关注业务增长的显性曲线，忽视组织创新的隐性曲线。
增长路径：“胜者为王”
任何事物都有生命周期，企业也不例外。对企业而言，死亡是必然的，但如何打破这个魔咒，延长企业的生命周期?如何让企业在存活期内更健康?如何让企业更有社会价值，员工更有归属感，老板更有成就感?如何成为这个时代真正的好企业?出路只有两个字：增长!只要能够永续增长，企业自然可以基业长青。
什么是好的增长?市场上主流的增长路径有两种：一种是依靠资本的力量实现规模扩张;另一种是凭借组织的力量获得持续增长。前者看似增长很快，实际却很慢;后者看似增长很慢，实际却更快。为什么会出现这种奇怪的现象?
增长路径一：借力资本——快就是慢
在经营中，很多企业都会遭受日益激烈的同质化竞争所带来的困扰，为了快速确立自己的优势，企业会利用资本的力量迅速扩张业务规模，从而占据市场，获取收益。
借力资本——快就是慢。简单来说首先找到可复制的业务，然后利用资本杠杆不断扩大业务体量，提高市场占有率，等到业务遇到瓶颈后再发展组织内生的力量。这种增长方式更多依靠资本的推动，忽视了组织内生的力量，相对而言比较脆弱。依靠资本飞起来的风口上的业务，最后大多一地鸡毛。
2020年11月，网络上一场针对长租公寓品牌“蛋壳公寓”的讨债风波引起广泛关注。
蛋壳公寓成立于2015年，是一个针对城市高级白领人群的公寓在线租赁平台，主要为年轻白领提供优质房源和方便快捷的租赁服务。2020年1月，蛋壳公寓在美国上市。从创立到上市的这5年时间里，蛋壳公寓一共经历了7轮融资，融资总额达到60亿元人民币。在资本加持下，蛋壳公寓快速积累了超过40万房屋资源，并对其进行了升级改造，目的是为租客提供更好的环境，当然也是为了提高房屋租金，获取更高收益。
由于租金较高，蛋壳公寓在租赁环节增加了“租金贷”这种金融服务。租客可以通过蛋壳公寓申请租金贷，一次性支付押金和一年甚至更长时间的房租。即便申请者自身条件不符，有蛋壳公寓的担保，同样可以申请下来。而后，蛋壳公寓会根据房屋租赁合同，以月付或者季付的方式给房东结算租金。
看似合理，实际上却存在巨大的漏洞。蛋壳公寓作为中间平台，手里却掌握着大量租客付给房东的租金。习惯了重资本玩法的蛋壳，并没有清晰的财务系统对手中的资本进行合理规划。于是房东的钱被企业拿去扩张“地盘”，但因为收益的延迟，蛋壳公寓迟迟无法付给房东应得的租金，资金链断裂。得不到租金的房东不得已清退租客，而租客被扫地出门后，为了个人征信依然需要偿还贷款，房东、租客、金融机构、蛋壳公寓四方矛盾激化。
至此，蛋壳公寓的品牌形象一落千丈，股价也一路下跌，到了濒临破产的边缘。
过于依赖资本，借力资本催熟业务的模式，虽然短期内发展速度很快，但因忽视企业营运能力和组织能力的打造，终究不能持久。对于这种类型的企业，借力资本就如同饮鸩止渴，看似快速发展的背后其实隐藏着自身缺乏主动造血能力的致命弱点，看似增长很快，实则很慢。
增长路径二：借力组织——慢就是快
中国各个行业的领先企业有一个共性：头部企业之所以能成为行业领袖，靠的是“剩者为王”的坚持。在正确的路径上，不断前行，随着越来越多的同行因为市场或自身原因败走，最终成为行业龙头。当然，在此过程中，会不断出现新的竞争对手，貌似来势汹汹，但同样面临时间的考验。
洽洽是我的客户，过去20年，一直坚持以“为消费者提供安全、新鲜、美味的坚果休闲食品”为使命，并逐渐成长为行业领军品牌，核心秘诀在于长期坚持做正确的事：坚守产品品质，重视食品安全，产品经历两百多项严苛的检验才到达消费者手中。正是这种坚持，让洽洽在包装瓜子领域拿下了54%的市场份额，并把产品下沉到了每一个乡镇，甚至是村里的杂货店，一度成为线下渠道中的王者。
进入互联网时代，洽洽开始面临在线电商的强大冲击。以创办于2012年的三只松鼠为例，其借助淘宝平台的红利期，斥巨资发力营销，快速抢占线上零食市场。
激烈的市场竞争倒逼洽洽开始变革和转型。2015年，董事长陈先保重新回归并亲自带队开展打造第二曲线的变革。
1.调整组织架构：选拔和任用年轻干部。
洽洽以品类为中心成立事业部，并扩大事业部的责权利，提出“自己挣钱自己花”，大力鼓励和支持创新。变革后的第一年恰恰就孵化出了很多创新产品，“蓝袋瓜子”就是此时诞生的。
值得一提的是，销售层级进行了扁平化改革，撤销了原有的东西南北四大经营中心，将原经营中心下属的18个销售区域合并成12个BU(经营单元)，直接与总部对接。销售事业部的扁平化改革也是将更多资源和权力下放给终端市场，加快决策的执行速度。
2.文化变革：回归Day 1(创业第一天)状态。
提倡你追我赶的狼性文化，“能者上，庸者让”，团队重新找回了创业第一天的状态。
3.绩效改革：全方位、多层次业绩PK(竞赛)。
通过全方位、多层次的业绩PK，激活了组织与团队，培养了一批优秀的年轻干部。
转型很快见到了成效。一方面，组织重新被激活;另一方面，新业务的发展也蒸蒸日上。据贝壳投资数据显示，洽洽在2015年的坚果营收仅0.21亿元，到2019年已经快速增长到8.25亿元。
为什么洽洽能够跨越不同的商业浪潮，实现第二曲线创新?
有三方面原因：首先，了解陈先保的人都能从他身上感受到那股永立潮头的企业家精神，愿力很强;其次，战略上永远坚持做难而正确的事，坚持做具有长期价值的事;最后，组织上永远在升级迭代，给年轻人更多的机会。这就是洽洽“慢就是快”的增长路径。
“慢就是快”的增长路径，有一个非常重要的原则：坚持做正确的事。也就是说在业务发展到一定规模之后，不要急于快速扩张，而要把大量时间和资源投入到文化建设、人才培养、技术提升等长线事情上。企业家要一手抓业务，一手抓团队，同时还要维持好现金流的运转。长此以往，随着时间线的延伸，其他凭借资本力量上位的头部企业纷纷消亡，而一直坚持做正确事情的企业却可以凭借扎实的核心竞争力生存下来，这就是所谓的“剩者为王”。
当然，并不是有了组织的支撑，企业的增长就不需要资本的赋能。相反，当企业的业务走向成熟，组织也发展到一定水平的时候，就会需要资本来引爆增长。
永远坚持做正确且有长期价值的事，发展组织的力量，再借资本的力量助力企业腾飞，你的企业会更加容易成为行业领袖。
