华住酒店集团董事长
要永续经营，只有靠专业化
一直以来我都信奉，唯有专业化才是企业成功的法宝。
越来越多的中国企业家朋友多元化成功的故事，在不断地冲击我的这个信念。是我的固执和保守让我看不到真相，还是多元化的成功只是昙花一现呢?如果得出错误的结论，要么会失去许多本该属于你的机会，要么会因自己的动摇影响了专一。
当前，多元化做大做强的不在少数，比如李嘉诚等。中国的大多数民营企业家都会涉足房地产，不管他们原来是做服装、做建材市场还是做国际贸易的。
我有一个朋友涉足房地产、百货、酒店、电子商务、矿产、私募投资等领域，而且做得都非常成功。仔细观察他的这些生意，也并不是投机之举，它们都有一套比较长久和完整的思路和想法。
中国最优秀的企业家懂得网罗人才，懂得运用资本市场，懂得运用各种管理工具和技术手段，也学会了如何和政府打交道。这些企业家本人的精力都极其旺盛，工作亦非常勤勉。就像我认识的一位上海企业家，许多事情都亲力亲为，周六、周日都不休息，依然精神头很好。晚餐二两白酒过后，依然神采奕奕。
在机会很多的阶段，不管是金矿还是煤矿，都在地层表面，稍微挖一挖就是财富，因此许多企业家的多元化战略并没有错。篮子里有许多蛋，总比只有一个蛋要好，不仅可以赚取更多财富，抗风险能力也强。
但下一个阶段应该是整顿、发展，将每一块业务都做好、做强。在这一阶段，他们可能会面临许多风险，因为很少有人能在涉足的每一个领域都独领风骚。强中自有强中手，通过充分竞争，大部分人会自愿或不自愿地集中到自己最擅长的领域，这就是“专业化”的开始。
要永续经营，只有靠专业化。优秀企业家是稀缺资源，业务过于多元，这种优秀必然被稀释，也就成了平庸。而且不管精力如何旺盛，不管多么勤勉，我们毕竟还是人，人的精力是有限的。
亲力亲为式的疆土扩张是有边界的，而专注和强大的专业实力则能建构更有竞争力的壁垒。未来，品牌、规模、资本、专业人才会是更加关键的生产力要素，这些要素全都导向专业化的要求。最终趋势会给人压力，迫使企业家选择更专业化的路径。
这个时代的企业都是先圈地
然后再做起来
对企业来说，从初创期到发展期，再到稳定期，会经历不同的阶段。每个不同阶段都有这个阶段的核心矛盾要解决：先做大还是先做强?在不同阶段，需要不同的策略。
先做强还是先做大
如果是一个初创企业，首先要做大，迅速占领地盘。
在初级市场，你如果不能迅速占领地盘，很快就会被别人消灭。这和打游戏一样，没有地盘就没有机会生存下去。我自己也是用这样的策略来做的。
华住刚刚成立的时候，我们的第一个策略就是120%的速度，80%的质量，首先要抢地盘。第二个策略是，占领中心城市，抢一二线城市的地盘。当这些地盘都抢完之后，我们定的策略是95%的质量，95%的速度。
企业到了平台期，首要任务是做强，你占领了地盘后，要赶紧补课。在这个时代，这是一个很有效的配方。
对于今天的房地产商来说，最重要的不是抢地盘——地盘抢得越多，死得越快。万科的转型是很好的例子，它从开发商转到运营商——运营商实际上是一种深耕的发展模式。过去把房子造好卖了，赚了钱走人;今天不是，房子造好了，还要做物业管理、商业和酒店以及商场管理。
很多地产商在做酒店品牌，实际上是在新的业态和形势下，把企业做强的策略。过去大家通过卖房挣钱，现在则是做更多的服务，更深入的了解和挖掘。这个时代的企业基本上都是先圈地，然后再做起来。
我很欣赏日本人30年只做一个寿司的精神，但这种模式在今天的商业环境下很难生存得好。当你不够“大”的时候——地盘不扩大，你在变强之前就会被人消灭。
我说的消灭不是指这家店关门，而是比如说，有20家创业企业，前3家拿到钱的能够活下来并发展壮大，后面没有拿到融资的17家慢慢变成小的生意或者倒闭。人才也一样，当你做得不够大的时候，人才不会来，大多数人才都是到大企业去。
另一方面，没有强，也不可能大。对于建筑而言，强有力的梁和柱很重要，它们可以支撑整个大结构。所以，当你要做大的时候，也要做强。
在酒店行业，早期拼命圈地，后期粗制滥造，随意加盟，到最后规模是大，但问题层出不穷。华住也曾碰到过类似的问题，遭遇消费者投诉，加盟商抱怨不挣钱。
当品牌处于危机之中，很多人的选择和我不一样，他们可能会退缩。但对我来说，如果我们不挽救这个行业，可能就没有人去挽救了，中国可能就没有自己的经济型酒店品牌了。所以我们投了很多钱，花了很多精力，甚至牺牲了短期利润重新改造和升级直营店，并鼓励加盟商升级加盟店。在我们的努力下，我们单店的营收现在开始往上走。
一味做大并不稀奇，但增速能不能持续?做大之后能不能保持?这是很重要的问题。
怎样保持大和强之间的节奏
任何一个商业形态和品牌都会经历典型的曲线发展过程，从出现、成长到成熟、衰败。怎样让企业发展的曲线此起彼伏?我的想法是，在出现向下趋势的时候，要找到一个新的函数、新的动力、新的方向再往上走，直到下一个波峰，以此类推。这样的企业一定具有很强的创新能力和适应能力，既强又大才能成长为世界级的霸主。
经济型酒店发展到今天，基本上已经圈完了地，再往下发展是保持子弹平飞的过程，不太可能再突飞猛进。所以我们找到了一条新的曲线——中档酒店。我们的中档酒店有五到六个品牌，几年前中档酒店的利润在整个集团中几乎为零，可以忽略不计，但目前其贡献了集团三分之一的利润，很快会占一半。
随着中档酒店越来越多，我现在思考是，怎样靠管理合同挣钱。过去大家靠直营挣钱、特许挣钱，但全球大的酒店集团都靠管理合同挣钱，所以我酝酿、培育高档品牌，希望和万豪一样，通过管理合同来挣钱。
华住创立了一个品牌叫禧玥，第一家店开在上海的徐家汇。我想用东方的元素、东方的美、东方人习惯的形态，给东西方人提供耳目一新的产品。
这是我看到的第三级——不单创立新品牌，还会收购、兼并合适的高档品牌，包括豪华品牌，以此形成管理的现金流和利润。同时我也在想集团的第四级、第五级。
当公司刚刚创立的时候，你不一定会想得这么长远，当它已经略有规模，略有起色，你就要考虑你的第二级、第三级在哪儿。企业的经营者一定要考虑得很远，才有可能让企业不断变大变强。
