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  • 李东来:如何作出“高质量”决策

  • 责任编辑:新商业 来源: 雄安中国网 2023-10-26 09:12:55
  •   顾家家居股份有限公司总裁

      日常工作中经常会收到各个部门提交的报告,主要是对明年经营的一些提案建议。有些系统性的报告提案比较详细,不止提出一套方案,最后让我来做选择。

      大多数时候,我们都会直接选择或者同意A/B方案,选择完各个部门就会按照所批示的某个方案去执行,整个决策链条就结束了。后来我反复思考,觉得这样做会有问题:

      第一,决策质量不高。因为下属或提案部门所考虑的维度变成了整个决策的最高维度。有些问题如果没有考虑到,方案中没有体现,而选择这个方案去执行,那么这一决策的质量一定不会太高。

      第二,只是简单地打钩,缺乏上下深度交流,共识就无法形成。没有共识也无法形成真正的执行力。

      第三,因为缺乏共识,决策质量也不高,将会导致整个组织的学习能力原地踏步,甚至越来越低,组织成长性无法得到保障。

      管理就是决策

      管理学大师赫伯特•西蒙讲过:管理就是决策,决策对管理非常重要。而决策不仅对管理重要,对人的一生都非常重要。人的一生要经历无数个决策链条,不断做出选择,每一个岔路的选择都会影响人生历程。

      严格来讲,绝大多数人一生也不可能做多少重大决策。比如,部门领导布置给你一个重要任务,你把任务完成,但实际上没有多少决策含量。这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择。这往往是一个非常纠结的心理过程。

      比如,某下属打报告提了三个方案:A、B、C,我们首先会分析三个方案的利弊,但很多事情的利弊并非显而易见,背后的逻辑也是错综复杂,极少有“1+1大于2”这样让我们很容易作出的数学判断,也很难轻易将决策做得很完美。

      有次开战略会议,某顾问老师说:“所有决策都涉及选择,战略涉及的都是重大选择,重大选择都是非常痛苦的,你们怎么可能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢?”从这个角度上讲,要做出重大、正确的选择对我们每个人来说都是不易之事。大部分人可能是随波逐流、按部就班、听从指令,很少是科学的决策,或者根本称不上是“决策”。

      企业越大越成熟,越需要科学“决策”

      是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果?以我个人经历来看,这个问题要一分为二。大企业的重大决策一般都有一定的科学性,但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、经验、使命感驱动,很难说科学还是非科学。因为在起步和创业阶段,企业必须在变化中不断调整,不断做微决策,错了马上就改或者调整要快。

      比如我们的“K生活项目”,谁也无法给一个顶层设计,做一个完美执行路径图出来,以决定什么时候该做什么。它就是一个创业型项目,可能每天会面临新的情况,每天都要做选择。选择之后会有一个反馈,这个反馈是对是错,好或不好,必须有一个应对方案。如果对,就坚持深挖;如果不对,就去调整。创业型项目做决策比系统架构设计要重要得多,但企业到了成熟阶段,或者规模比较大时再做决策,则一定要有科学含量。

      什么是真正科学的决策

      决策需要有科学含量,但什么是真正科学的决策却没有标准答案。我们都听过这样一句话:“听大多数人的意见,与少数人商量,最后自己做决策”。这句话讲的只是决策的原则,是决策过程中信息由宽到窄的过程,也很难说这就是科学决策。

      万维钢老师在得到“精英日课”中讲了一个案例。有位叫约瑟夫•普利斯特里的英国化学家,非常有名,社会地位也比较高。他生了8个孩子,收入不高,生活比较紧张。此时,有人聘请他做一名家庭教师兼顾问,工资是现在的2.5倍,工作地点在雇主家中。普利斯特里就面临一个决策,去或者不去,利弊都有。好处很明显:工资很高,能够减轻家里的经济压力。

      顾虑有三点:第一,工作地点比较远,要离开家;第二,工作性质比较模糊,时间不确定性大,可能会影响自己独立的研究工作;第三,不清楚与对方能否合得来,将来万一相处不好怎么办。

      普利斯特里并没有从中二选一,而是改变了选项。他与雇主商量增加了两项要求:首先,我能否指派一个老师到你家,我仍然住乡下,远程指挥,如果一定需要我面对面沟通,可以临时去伦敦;第二,如果我们两个人将来关系闹僵了,我的工作做不下去,能否保证每年给我至少150英镑(雇主之前开价为250英镑/年),且终生不变。最后,雇主同意了。而7年后,他们两人确实“分手”,但最终也是按照契约来执行。

      案例中决策的结果其实不重要,但整个决策过程给我带来很大启发,这也是科学决策最重要的四个要素:

      第一,我们做决策的时候,并非简单的几选一,要想想现有方案是否已经是能想到的最好选择?还有更好的吗?

      第二,要实事求是做一些基础调查,分析来龙去脉。重大决策不是我们想当然地拍个脑袋做选择,而是要做一些基础调研,评估与分析每项的优劣。比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情况,收集一些看法和意见,以便对自己前景有一个相对客观的评估。

      第三,要从更长远的角度去考虑,而非仅考量短期利益。

      第四,任何决策都有可能失误,关键是否有应对预案。比如普利斯特里在事前就与雇主约定好“分手”契约,事实也证明这不仅很好地保障了他的利益,也让他与雇主仍然保持良好的关系。

      如果面对重大决策我们有意识养成这种科学决策的思维方式,或者应用科学决策的流程,对提高决策质量和个人成长都会有很大帮助。

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